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电商网站制作蒙特从互联网恐惧症关注到互联网狂热症
时间:03-01      
     电商网站制作蒙特从互联网恐惧症关注到互联网狂热症,这其中的变化很有意义,道理很深奥也和精辟实用---互联网和移动互联网改变了人的连接方式,对中国未来的政治、社会、经济走向都会产生深远的影响,但对于大多数竞争性行业的传统企业,基本面却未必会发生什么天翻地覆的变化。

  淘宝不可复制

  淘宝的成功,本质上是通过好评机制、支付宝担保、无忧退货等手段建立了网络信用,解决了中国社会陌生人之间无法建立信任关系的社会学难题。从著名社会学家Zacker所谓的“基于身份的信任”走向了“基于制度的信任”,极大地降低了中国跨地区买卖的交易成本,形成了提袋购物的一个全国性的统一大市场,这在中国历史上几乎是第一次,其份量之重,自不待言。

  电商比例现在占社会零售总额8%左右,未来还有多少增长潜力,大家有不同看法,估计最终很大程度上取决于商业物业成本和物流成本之间的一个平衡点。不管走向如何,绝大多数消费品公司必须正视这个变化,利用好淘宝或类似的全国销售平台。

  不服气的,当然也可以试试通过凸显自身特色,逐渐建立自己的网上消费者社群(粉丝群)。不愿意被购物中心、大卖场盘剥,可以自己的租临街店面,让顾客上门,线上线下的道理其实是一样的。如果自身特色不够明显,还端着架子,瞧不起这些新兴渠道,确实有被一些网络新兴品牌淘汰的风险。

  然而,没有人能够在不同的时候踏入同一条河流。阿里在互联网时代在提袋购物市场的成功经验,要想复制到其它领域所面临的挑战却很大。现在热翻天的各种生活服务类O2O,如打车、外卖、家政等,与提袋购物的最大区别是这些服务的本地性,和因其本地性而产生的重复性和粘性,其创造的价值,自然无法和构建全国统一的大市场相比。专业服务类,如家装、旅游、法律等,可能相对乐观一些。至于很多人看好的金融、教育、医疗等领域,这些属于垄断、行政干预多、市场化程度低的行业,互联网企业的发展更多取决于政府去管制化(deregulation)的程度。他们挣的钱,除了技术进步带来的红利外,很大程度上是挽回了因垄断和行政干预而造成的这部分社会福利损失。

  以上说的是直接面向个人消费者的消费品行业和服务业。互联网,包括移动互联网,对工业品行业的影响相对可能更小一些。以华为传统的电信基础设施业务为例,全球就380个左右的客户。想办法搞好与380个客户的关系,努力把最新技术的电信系统卖给他们,从销售,到交付,到维护,确保一丝不苟,不出任何问题,这里面的方法和诀窍,从传真时代,到电邮时代,到微信时代,如果有区别,应该也不是本质性的吧。

  所以,对于互联网,大多数传统企业,不需恐惧,更不能狂热。一些人士推波助澜,把互联网时代(或者移动互联网时代)与工业时代并列,大喊要颠覆一切,一切都要重来云云,其实是有些危言耸听了。

  工业革命始于西方中世纪结束后的“一连串事件”,从文艺复兴,到宗教改革,到启蒙运动,到科学革命,然后是工业革命、资产阶级革命和资本主义在全球的扩张,是人类历史中一等一的大事。马克思在《共产党宣言》里用了无数个“一切”描述这种变化:“一切固定的僵化的关系以及与之相适应的素被尊崇的观念和见解都被消除了,一切新形成的关系等不固定下来就陈旧了。一切等级的和固定的东西都烟消云散了,一切神圣的东西都被亵渎了……”,这才是真正的划时代的变化,真正的颠覆。把互联网与这个工业革命在逻辑上并列(更确切的做法应该是与蒸汽机、电力并列),确实有点言过其实了。

  管理不会过时

  与之相关的是关于“科学管理甚至连管理学都过时了”之类的说法。做企业,往大里说,靠的是战略与组织两条腿。战略好比是抢占跑道,而真正跑起来,靠的是组织能力。

  创业初期,大家以抢占跑道为主,组织不是不重要,而是因为团队小,又有创业激情的支持,组织的重要性还没有凸显出来而已。企业发展到一定规模,如果还不重视组织,不重视管理,基本是自乱阵脚,自取灭亡。团购行业当年“百团大战”,何等热闹,为什么最后活下来的是美团网?看到创始人王兴在一次分享中用“修身齐家治国平天下”来总结自己的创业经验时,我想原来如此。万事都有因果,没有人能够随随便便成功的。

  组织不仅执行战略,还能支持战略,甚至修正战略。支持战略的最好例子是多元化,战略学中对多元化的研究汗牛充栋,最后研究下来,真正对多元化成败最大的影响也许是组织因素。道理很简单,你有多强的组织,你就能支持多宽的战线。你如果有GE这种强大的领导力发展体系,你就能成为所有强调专业化的重要性的战略学课堂中的一个反例。

  修正战略的最好例子也许是阿里。我常说,阿里起家的B2B业务也许是全世界最愚蠢的业务模式。买家卖家通过你这个平台搭上线,买卖上手之后,还要你这个平台干什么?但因为阿里强大的组织和文化系统,他们居然在兵临绝境的时候开拓出了淘宝这块新疆土,淘宝然后又长出支付宝,阿里帝国的整个雏形就出来了。其实B2B业务、淘宝、支付宝的业务性质、关键成功要素和要求的组织能力都完全不同,它们居然能在阿里的大帽子下相安无事,齐头并进,这其中的管理诀窍,一般人确实难于窥其堂奥。

  最近声音比较大的互联网企业的试验基本可以分为两大类,一类是组织扁平化,一类是市场的网络化。组织扁平化包括项目制(阿米巴、小微、裂变式创业)、游戏化、内部市场、特种部队化等;市场的网络化包括新兴的一些只做价值链中某一段,如营销、研发等,靠社会化分工,如众包、众筹等,来实现整体运做的企业。从学理上讲,这两大类试验都算不上什么创新。

  先说市场的网络化。这方面的研究文献(所谓的Alliance Research)从上世纪八九十年代起,如山如海,各种研究样本、各种研究方法登峰造极,无奇不有,涵盖了现在大家讨论的所有经营模式。互联网时代的变化不过是进一步降低了各个市场主体之间交易的成本,市场的网络化、协同化、碎片化的程度有所加大而已,内在的学理并没有什么本质性的变化。

  至于组织的扁平化,从有管理学那一天起,就是所有管理学研究者和实践者的“圣杯”(Holy Grail)。参与式管理、高承诺体系、高绩效文化、workout(群策群力)、open-book管理等等,千变万化、千头万绪的种种最佳实践,追求都是这种“不着一字,尽得风流”的管理境界。不同之处在于,互联网为扁平化管理提供了更好的技术条件,扁平化管理也更加符合在互联网时代成长起来的新一代年青人的价值观而已。这其中声音最大的是阿米巴式管理(包括类似逻辑的小微、裂变式创业等),看起来很美,但在实现了对小团队的强激励的同时,往往丧失了只有大团队、大分工、大协作才能挣到的超级利润,得失相权,是否合算,还要仔细斟酌,不能简单一概而论(参照拙文《集成管理与阿米巴》)。

  所以,去年夏天,当张瑞敏出来讲要用互联网思维颠覆泰勒的科学管理、韦伯的科层制、法约尔的一般管理的时候,引发了业内的很多争议。科学管理的本质是专业化分工,科层制的核心是服从上司指挥,一般管理的精髓是先计划再落实,两个以上的人在一起干活,这些都是必然要使用的协调机制,怎么可能会说颠覆就颠覆呢?

  有论者注意到,张瑞敏讲互联网思维时,各企业的2013年报刚刚出来,海尔总利润62亿,已经分别被美的的73亿和格力的108亿超过。更令人深思的是,据媒体报道,所谓“小微企业”、“自主经营体”推出后,上万员工选择用脚投票,离开海尔。怕只怕说的是颠覆,结果却是折腾,利润这么薄的公司,还能经得起多少折腾?

  据说,最近张瑞敏对西方各种新思想、新概念更加热衷了,新书出来,连中文版都等不及,要抢了先读。但愿这一切不过是他们的宣传策略,如果真是这样,就有点舍本求末了。如果不能扎扎实实做到对员工好、让员工认同企业,再好的概念也只是空谈啊。一个传统消费品行业的公司,这样的领导风格,前景确实让人为之揪心。我曾半开玩笑的说过,一个公司利润的厚薄程度,与老板眼袋的厚薄程度,往往成反比。个人能力太强,遇事喜欢冲在前头的老板,首先要解决的是学会如何做一个赋能式(enabling)而不是逞能式(heroic)的领导。曼德拉说,“与改变世界相比,更难的是改变自己。”这种自我颠覆,其难度绝不亚于对一个企业商业模式的颠覆。

  颠覆式创新不是创新

  克里斯腾森1997年提出颠覆式创新的概念,在学术界地位不高。关于这个问题,要论讲得最早的、最清楚、最全面、最实用的,都排不上他(参照拙文《诺基亚们为什么失败》)。很大程度上因为哈佛商学院的独特平台,他才在实务界(尤其是中国的实务界)获得了与他学术地位不成比例的影响力。

 

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更新时间:2023年01月31日
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